شکست در استراتژی

مقاله کنفرانس
دلایل شکست سازمانها در برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات

چکیده:
امروزه بهره گیری از فناوری اطلاعات در حوزه های مختلف فعالیت های سازمان ها بسیار فراگیر شده است و به جزیی از فرایندهای اصلی و اساسی سازمان ها تبدیل شده است . این جامعیت و گستردگی کاربرد باعث شده تا بخش عمده و قابل توجهی از هزینه های سازمان ها صرف اجرای پروژه های فناوری اطلاعات بشود . ( Mcfarlan , F.W ,2011 )این امر همراه با حوزه گسترده و جامع اثرگذاری پروژه های فناوری اطلاعات و انتظارات گسترده از آن، باعث شده تا به این نوع پروژ ه ها با حساسیت و اهمیت زیادی نگریسته شود . یکی از موضوعات با اهمیت در این میان ، بررسی و شناسایی عوامل و معیارهای موفقیت و شکست پروژ ه های فن شکست در استراتژی آوری اطلاعات درسازمان ها است . تنوع و گستردگی این عوامل رابطه بسیار مستقیمی با تنوع و گستردگی و دامنه وسیع اثرگذاری پروژه های فن اوری اطلاعات دارد . در این مقاله سعی شده است به این موضوع با نگاهی جامع نگریسته شود و عوامل مختلفی در حوزه های سازمانی، استراتژیکی،ریسک پذیری و مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباط این عوامل با موفقیت و شکست پروژه های فن اوری اطلاعات بررسی و تحلیل شود. ( Mcfarlan, F.W,2011 ) سعی شده است ضمن پوشش جامعی از این عوامل، یک چارچوب جامع و کلی برای بررسی و طبقه بندی عوامل موفقیت وشکست پروژه های فناوری اطلاعات ارائه شود . شواهد قابل توجهی نشان می دهد که برنامه ریزی استراتژیک منجر به افزایش عملکرد شرکت می شود. ولیکن این استراتژی گاهی ممکن است در سازمان با شکست مواجه گردد

شناسایی عوامل و اقدامات موثر بر موفقیت و شکست مدیریت استراتژیک

با استفاده از پرداخت اینترنتی بسیار سریع و ساده می توانید اصل این مقاله را که دارای 16 صفحه است به صورت فایل PDF در اختیار داشته باشید.

مشخصات نویسندگان مقاله شناسایی عوامل و اقدامات موثر بر موفقیت و شکست مدیریت استراتژیک

چکیده مقاله :

مطالعات بسیاری درباره علل شکست یا عدم موفقیت مدیریت استراتژیک انجام شده است که اغلب آنها تمرکز اساسی خود را تنها به نتایج حاصل از استراتژیم عطوف داشته اند در مقابل عده ای نیز علل و عوامل مولفقیت با شکست استراتژی را در خود استراتژی، محیط و مدیریت اجرای استراتژی ارجاع داده اند بعضی از محققان نیز ترجیح داده اند تا عوامل موفقیت و شکست را در قالب دو مرحله تدوین استراتژی و اجرای استراتژی دسته بندی نمایند. این مقاله به بررسی عوامل شکست و موفقیت استراتژی از دیدگاه های مختلف پرداخته و به این نکته اشاره دارد که حتی برخی از استراتژی های خوب هم دچار شکست می شوند در ادامه عوامل کلیدی موفقیت و شکسم استراتژی در ارتباط با اجزای مدل و فرآیند مدیریت استراتژیک بررسی می شود به علاوه اشاره خواهیم کرد که با توجه عوامل مذکور چه اقداماتی می تواند باعث موفقیت شده و با محور شکست استراتژی باشد.

کلیدواژه ها:

کد مقاله /لینک ثابت به این مقاله

کد یکتای اختصاصی (COI) این مقاله در پایگاه سیویلیکا ICSM10_052 میباشد و برای لینک دهی به این مقاله می توانید از لینک زیر استفاده نمایید. این لینک همیشه ثابت است و به عنوان سند ثبت مقاله در مرجع سیویلیکا مورد استفاده قرار میگیرد:

نحوه استناد به مقاله :

در صورتی که می خواهید در اثر پژوهشی خود به این مقاله ارجاع دهید، به سادگی می توانید از عبارت زیر در بخش منابع و مراجع استفاده نمایید:

نظری زاده، فرهاد و میرشاه ولایتی، فرزانه،1392،شناسایی عوامل و اقدامات موثر بر موفقیت و شکست مدیریت استراتژیک،دهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک،تهران،https://civilica.com/doc/278912

در داخل متن نیز هر جا که به عبارت و یا دستاوردی از این مقاله اشاره شود پس از ذکر مطلب، در داخل پارانتز، مشخصات زیر نوشته می شود.
برای بار اول: ( 1392، نظری زاده، فرهاد؛ فرزانه میرشاه ولایتی )
برای بار دوم به بعد: ( 1392، نظری زاده؛ میرشاه شکست در استراتژی ولایتی )
برای آشنایی کامل با نحوه مرجع نویسی لطفا بخش راهنمای سیویلیکا (مرجع دهی) را ملاحظه نمایید.

مراجع و منابع این مقاله :

لیست زیر مراجع و منابع استفاده شده در این مقاله را نمایش می دهد. این مراجع به صورت کاملا ماشینی و بر اساس هوش مصنوعی استخراج شده اند و لذا ممکن است دارای اشکالاتی باشند که به مرور زمان دقت استخراج این محتوا افزایش می یابد. مراجعی که مقالات مربوط به آنها در سیویلیکا نمایه شده و پیدا شده اند، به خود مقاله لینک شده اند :

• اکبری، حسین، حامد قدوسی، مجتبی اسدی، حمیدرضا نورعلیزاده‌(1383)، ارزیابی تطبیقی .
• حقیقی، محمد، عباس منوریان، سعید قوام‌پور، سعیده رسولیان(1388)، بررسی عوامل .
• دانشنامه رشد(1391)، علل پیروزی و شکست جنگ‌ها، تارنمای برخط، قابل .
• شیای اقتصاد(1391)، چرا استراتژی‌های خوب شکست می‌خورند؟، مترجم: زمان رمضانی، .
• سیروس، کاوه، امیرحسین صبورطینت(1387)، مدل مدیریت استراتژیک (مبنا)، دانشگاه صنعتی .
• سیروس، کاوه، محمد رحیمی‌مقدم، محسن پورسیدقایی(385)، مدل یکپارچه جهت شناسایی .
• علی احمدی، علیرضا، وفا غفاریان(1381)، عوامل موثر بر شکست برنامه‌ریزی‌های .
• غفاریان، وفا(1381الف)، دلایل شکست استراتژی: منظومه ایریدیوم، ماهنامه تدبیر، شماره .
• غفاریان، وفا(1381ب)، بررسی علل شکست برنامه‌ریزی‌های استراتژیک و ارایه یک .
• Bryson, John M.(1998), A Strategic Planning Process for Public and .
• Carter, Colin(1992), Determining Industry Policy, Australian Journal of Management. .
• Dar, Vinod K.(1999), Why Do Most competitive strategies Fail?, http .
• Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1992), Managing Strategic Consensus: .
• Gluck, F. W., Kaufman, S., Walleck, A. S.(1982), شکست در استراتژی The Four .
• Goodstein, L. D., Nolan, T. M., & Pfeiffer, J. W.(1992), .
• Hussey, David(1998), Strategic Management (fourth edition), Butterworth -Heinemann, Oxford. .
• Kurjan, Eric(2011), Why Strategic Plans Fail, _ _ osemindspring. com. .
• McGee, John, Howard Thomas, David Wilson(2005), Strategy: Analysis and Practice, .
• Mintzberg, Henry(1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice .
• Mittenthal, Richard A.(2002), Ten Keys to Successful Strategic Planning for .
• Sanchez, Ron, Aime Heene(2004), The New Strategic Management: Organization, Competition .
• Thompson, John L.(1997), Strategic Management: Awareness and Change(3" edition), International .
• Trainer, James F.(2004), Models and Tools for Strategic Planning, New .
• Tregoe, B. B., Zimmerman, J. W., Smith, R. A., Tobia, .
• Wells, Denise L.(2000), Strategic Management for Senior Leaders: A Handbook .
• Zagotta, Bob, Don Robinson(2 002), Keys to Successful Strategy Execution, .
• Zook, Chris, James Allen(1999), The Facts About Growth, http ://www.bain .

مدیریت اطلاعات پژوهشی

اطلاعات استنادی این مقاله را به نرم افزارهای مدیریت اطلاعات علمی و استنادی ارسال نمایید و در تحقیقات خود از آن استفاده نمایید.

استراتژی های شکست در نمودارهای قیمت

مشخصات استراتژی هایی برای پیش بینی بازار، بیشترین ضریب موفقیت با: امواج الیوت، فیبوناچی، زاویه های گن، سری اعداد لوکاس و .

شما هم می‌توانید در مورد این محصول نظر بدهید.

برای ثبت نظر، از طریق دکمه زیر اقدام نمایید. اگر این محصول را قبلا از فروشگاه اینترنتی رشد خریده باشید، نظر شما به عنوان مالک محصول ثبت خواهد شد.

هیچ دیدگاهی برای این محصول نوشته نشده است.

You must be logged in to post a review.

شما نیز میتوانید سوالات خود را ثبت کنید!

اگر سوالی در مورد محصول دارید از این قسمت بپرسید!

محصولات مرتبط

پست رایگان

پیک رایگان

فروشگاه حضوری

پشتیبانی و مشاوره

ضمانت اصل‌بودن

با فروشگاه رشد

• اتاق خبر فروشگاه رشد
• فروش در فروشگاه رشد
• همکاری با سازمان‌ها
• فرصت‌های شغلی

خدمات مشتریان

• پاسخ به پرسش‌های متداول
• رویه‌های بازگرداندن کالا
• شرایط استفاده
• حریم خصوصی

راهنمای خرید از فروشگاه رشد

• نحوه ثبت سفارش
• رویه ارسال سفارش
• شیوه‌های پرداخت

فروشگاه اینترنتی کتاب رشد

کتابفروشی رشد به عنوان یکی از قدیمی‌ترین کتابفروشی‌های بخش خصوصی کشور با بیش از دو دهه تجربه موفق و بیش از 100 پرسنل آزموده در زمینه عرضه و فروش کتاب و سایر محصولات فرهنگی موفق شده به محیطی معتبر برای تامین کالاهای فرهنگی بدل شود. با اتکا به این تجربه غنی و در راستای روزآمد کردن خدمات به مخاطبین گسترده‌اش، کتابفروشی رشد تصمیم به حضور و فروش محصولات به صورت مجازی نیز گرفته است و این وب‌سایت درگاه رسمی فروش اینترتی کتاب رشد می‌باشد. در این فروشگاه مفتخریم محصولات فرهنگی متنوع و رو به گسترشی اعم از کتاب‌های عمومی، کتاب درسی، کتاب کمک‌درسی و کتاب دانشگاهی، انواع نوشت‌افزار اداری، نوشت‌افزار فنی و مهندسی، نوشت‌افزار هنری و محصولات آموزشی و سرگرم‌کننده برای تمام سنین عرضه کنیم.

شکست در استراتژی

بسیاری از استراتژی‌ها شکست می‌خورند چون اساساً استراتژی نیستند

منبع: HBR

بسیاری از فرآیندهای اجرایی استراتژی ها با شکست مواجه می‌شوند و دلیل آن در این مهم نهفته است که شرکت‌ها واقع کار ارزشمندی که به خاطرش بخواهند تلاشی بکنند، در مقابل خود نمی‌بینند.

مشاوران استراتژی وارد کار می‌شوند، کار خود را انجام می‌دهند و استراتژی جدید تهیه‌کرده و توسط پاورپوینت و گزارشی مفصلی ارائه می‌دهند. جلسات سالن شهر برنامه‌ریزی می‌شود، به کارمندان گفته می‌شود که رفتار خود را تغییر دهند، کارت‌های امتیازی متوازن[۱] اصلاح می‌شوند و برنامه‌های بودجه دوباره تنظیم می‌شوند تا از نوآوری‌هایی حمایت کنند که با استراتژی جدید متناسب است اما درنهایت اتفاقی رخ نمی‌دهد.

یکی از دلایل مهم عدم انجام استراتژی‌ها این است که در اغلب اوقات استراتژی جدید درواقع اصلاً استراتژی نیست. استراتژی واقعی شامل مجموعه‌ای از انتخاب‌های مشخص است که توصیف می‌کند شرکت کدام کار را باید و کدام را نباید انجام دهد. بسیاری از استراتژی‌ها حتی باوجود تلاش‌های فراوان افراد سخت‌کوش برای اجرایی شدن شکست می‌خورند زیرا این استراتژی‌ها انتخاب‌های شفاف و مشخصی را در اختیار نمی‌گذارند.

بسیاری از مواردی که به نام استراتژی مطرح هستند در حقیقت چیزی جز اهداف نیستند. عبارت “ما می‌خواهیم در بازار، مقام اول یا دوم را داشته باشیم ” یکی از این موارد است. این عبارت به شما نمی‌گوید که باید چه‌کاری انجام دهید، تنها چیزی که بیان می‌کند این است که امیدوار هستیم خروجی چه چیزی باشد اما درواقع شما برای رسیدن به آن هنوز نیازمند به داشتن استراتژی هستید.

دیگران امکان دارد چندین اولویت و انتخاب را به شرکت ارائه کنند اما آن‌ها یک استراتژی منسجم را برای شرکت شکل نمی‌دهند. برای مثال عبارت، “ما می‌خواهیم کارایی عملیاتی را افزایش دهیم. (بازار) اروپا، خاورمیانه و آفریقا را هدف خواهیم گرفت و دیگر در کسب‌وکار X سرمایه‌گذاری نخواهیم کرد.” شاید این تصمیمات و اولویت‌ها عالی باشند اما در کنار یکدیگر یک استراتژی را شکل نمی‌دهند.

بگذارید مثال بهتری را بیان کنم. حدود ۱۵ سال پیش شرکت اسباب بازی‌سازی مشهور انگلیسی Hornby Railways (سازنده مدل‌های قطار و راه‌آهن، اتومبیل باطری دار Scalextric (که روی ریل حرکت می‌کند) با ورشکستگی مواجه شد. تحت ریاست فرانک مارتین[۲] مدیر اجرایی جدید، شرکت تصمیم به تغییر رویه و تمرکز بر شکست در استراتژی کلکسیون داران بزرگ‌سال گرفت. مارتین در استراتژی جدید تصمیم گرفت که:

1. مدل‌های کوچک کامل و باکیفیتی را به‌جای اسباب‌بازی بسازد،
2. به‌جای کودکان برای بزرگ‌سالان این مدل‌ها را بسازد،
3. حس نوستالژی را در بزرگ‌سالان زنده کند.

زیرا بزرگ‌سالان با دیدن آنها یاد گذشته خود می‌افتادند. این تغییر سبب موفقیت سریع شرکت شد و قیمت سهام شرکت در طی تنها ۵ سال از ۳۵ میلیون یورو به ۲۵۰ میلیون یورو رسید.

موفقیت این شرکت به دلیل ۳ انتخاب مشخص اتفاق افتاد که با یکدیگر مسیر استراتژیک شفافی برای شرکت ایجاد می‌کردند. (متأسفانه در سال‌های اخیر، Hornby مجموعه انتخاب‌های خود را کنار گذاشت تا از عواقب فاجعه‌بار دوری کند زیرا مجبور شد یک رشته هشدار سود[۳] را صادر کند و در نتیجه مارتین تصمیم به بازنشستگی زودهنگام گرفت). هر فرآیند اجرایی بدون مسیر استراتژیک شفاف محکوم به شکست است.

منطق خود را توضیح دهید. اسلی بیلی[۴] زمانی که مدیر اجرایی روزنامه انگلیسی Trinity Mirror بود، به من گفت: “اگر تنها یک چیز باشد که من در مورد توضیح منطق چیزها یاد گرفته‌ام این است که ما همیشه روی انتخاب‌ها تمرکز می‌کنیم. اکنون متوجه شدم که باید زمان زیادی را صرف توضیح منطق پسِ انتخاب‌ها کنیم.”

تعداد محدودی از انتخاب‌ها بودند که متناسب با این استراتژی می‌شد توسعه داد تا بتوان منطق پسِ این استراتژی را به‌راحتی توضیح داد. شما نمی‌توانید برای ۲۰ انتخاب منطق تعریف کنید و انتظار داشته باشید که کارمندان شما تمام آنها را به خاطر بسپارند. اگر کارمندان نتوانند منطقِ پسِ این انتخاب‌ها را به یاد بیاورند، رفتار آنها متأثر از این انتخاب‌ها شکل نخواهد گرفت و در نتیجه شما به یک استراتژی دست نخواهید یافت (ولی حتماً یک فایل پاورپوینت تروتمیز خواهید داشت که در موردش فقط صحبت کنید)؛ بنابراین همان‌طور که بیلی اشاره کرده، توضیح منطق نیز کافی نیست و بایستی در فهم کارمندان نیز جای داشته باشد.

دوباره Hornby را در نظر بگیرید. کارمندان آن (برای مثال، طراحان محصول و مهندسان فنی) همگی می‌توانستند در مورد انتخاب‌های جدید شرکت با من حرف بزنند؛ اما همچنین می‌توانستند در مورد منطق اولیه پشت آن نیز بگویند یعنی: برند مشهور آن‌ها بیشتر برای بزرگ‌سالان جذاب بود (یعنی کسانی که این اسباب‌بازی‌ها را از دوران کودکی به یاد شکست در استراتژی می‌آوردند)، بازار سرگرمی کمتر رقابتی بود (با موانع بیشتری برای ورود و تعویض کمتر شرکت‌ها توسط مصرف‌کنندگان مواجه بود). این مورد به این دلیل اتفاق افتاد که آن‌ها دلایل پشت انتخاب‌های فرانک مارتین را می‌دانستند زیرا آنها به این موارد باور داشتند و هر روز آن را دنبال می‌کردند.

استراتژی، فرآیندی از بالا به پایین نیست. دلیل دیگری که بسیاری از تلاش‌های اجرایی شکست می‌خورند این بود که مدیران این فرآیند را یک فرآیند بالا به پایین و دومرحله‌ای تصور می‌کنند: استراتژی ایجادشده است، حال باید آن را اجرایی کنیم. به‌وضوح این فرآیند کارا نخواهد بود. یک فرآیند اجرایی در زمینه استراتژی به‌ندرت همانند یک آبشار یک‌طرفه در تصمیم‌گیری‌هاست.

رابرت برگلمان[۵] پروفسور استنفورد می‌گوید: شرکت‌های موفق با حفظ فرآیندهای انتخابی و تجارب درونی پایین به بالا هم‌زمان با مقاصد استراتژیک هدایت از سمت بالا شناخته می‌شوند. این عبارت دهان‌پرکن است اما منظور برگلمن این است که شما (مانند مجموعه انتخاب‌های Hornby) قطعاً نیاز به استراتژی شفاف و بالا به پایین دارید اما این استراتژی تنها زمانی مؤثر است که هم‌زمان این امکان را به کارمندان بدهد تا نوآوری‌های پایین به بالا را درون مرزهای مقاصد استراتژیک شاهد باشند و خودشان را بخشی از آن بدانند.

برگلمن در مورد intel هنگامی‌که این شرکت تنها بر تولید چیپ‌های حافظه تمرکز داشت، می‌گوید که استراتژی بالا به پایین شرکت مشخص بود، یعنی:

1. شرکت باید در خط مقدم باشد
2. در فناوری نیمه‌هادی حضور داشته باشد
3. کسب‌وکار خود را در حوزه حافظه دنبال کند

اما intel با فراهم آوردن استقلال کافی و بودجه‌های غیرمتمرکز برای گروه‌ها و تیم‌های مختلف و همین‌طور برای کارمندان (با تجارب نوآوری‌هایی که می‌توانست قصد استراتژیک شرکت را به ثمر برساند) این فرآیند را اجرایی کرد.

بسیاری از این تجارب شکست خوردند و از نظر برگلمن شکست این تجارب به موفقیت بعضی منجر شد و دلیل این امر آن بود که از بین بسیاری “انتخاب‌شده بودند “؛ اما باقی آن‌ها موفق بودند. یکی از آن‌ها اساس میکرو پردازنده‌های پنتیوم را پایه‌گذاری کرد که باعث تبدیل‌شدن اینتل به یکی از موفق‌ترین شرکت‌های تکنولوژی شد که دنیا تا به آن زمان دیده بود. این مورد ترکیب استراتژیک وسیع بالا به پایین شفاف و نوآوری‌های بالا به پایین بود که نهایتاً ثمربخش شد.

اجازه دهید انتخاب به شکل ارگانیک اتفاق بیفتد. یک اشتباه رایج در فرآیند اجرایی بالا به پایین این است که بسیاری از مدیران نمی‌توانند در برابر انتخاب به‌وسیله خودشان مقاومت کنند؛ به‌عبارت‌دیگر همیشه خودشان انتخاب می‌کنند. آن‌ها به نوآوری‌هایی که کارمندان (به‌عنوان بخشی از فرآیند اجرایی استراتژی) ارائه می‌دهند نگاه می‌کنند و از میان آن‌ها مواردی را که دوست دارند انتخاب می‌کنند.

برعکس، مدیران رده‌بالا باید در برابر این وسوسه تصمیم‌گیری که کدام پروژه‌ها در شرکت موفق و کدام‌یک ناموفق هستند از خود مقاومت نشان دهند. برای اجرای استراتژی، ضروری است که مدیران رده‌بالا سیستم داخلی شرکت را طوری طراحی کنند که سیستم فرآیند انتخاب را انجام دهد. برای مثال مدیریت اصلی شرکت intel خودش به‌تنهایی از میان نوآوری‌های مختلف انتخاب نکرد بلکه از یک فرمول عینی برای اختصاص ظرفیت تولید استفاده کرد. آن‌ها به مدیران ادارات اختیار کافی دادند تا تصمیم بگیرند که بر هر تکنولوژی که تمایل دارند تمرکز کنند و در راستای آن تلاش نمایند؛ بنابراین در این شکست در استراتژی روش پروژه‌هایی که افراد کمتری به آن انتخاب باور داشتند کنار گذاشته شد.

به میزان کافی شجاع باشید تا در برابر تصمیم‌گیری در مورد این انتخاب‌های بالا به پایین مقاومت کنید اما سیستمی طراحی کنید که این کار را برای شما انجام دهد.

تغییر را به‌مثابه تنظیماتی در نظر بگیرید که مستر است. نهایتاً، دلیل دیگری که بسیاری از تلاش‌های اجرایی شکست می‌خورند این است که معمولاً این تلاش‌ها نیازمند تغییر عادات افراد هستند و عادات در سازمان‌ها در سطوح زیادی مقاوم و غیرقابل تغییر هستند. قطعاً نمی‌توان عادت‌های مردم را به‌واسطه برگزاری جلسه‌ای در تالار شهر و بیان تغییر شیوه رفتار تغییر داد. افراد غالباً نمی‌دانند کاری را که به روش خاصی انجام می‌دهند شاید مناسب نباشد و روش‌های متصور دیگری نیز وجود دارد.

شناسایی و مقابله با عادات شکست در استراتژی بدی که استراتژی شما را از اجرایی شدن باز می‌دارد، فرآیند آسانی نیست اما همان‌طور که در کتاب “شکستن عادات بد ” به آن پرداخته‌ام، تمرین‌های زیادی وجود دارد که به‌وسیله آن بتوانید کاری کنید تا سازمان شما درست کار کند. بسته به الزامات و استراتژی خاص شما، این مورد ممکن است شامل به‌کارگیری مشتری‌های سخت یا پروژه‌هایی باشد که با استراتژی جدید شما متناسب باشد و سبب یادگیری در میان شرکت شود. امکان دارد این رویه شامل به‌کارگیری مجدد افراد در بخش‌های جدید باشد تا روش‌های مرسوم کاری که به آن‌ها عادت دارند را از بین ببرند و شکست در استراتژی به افراد روش‌های جایگزین انجام کارها را نشان دهد و همچنین امکان دارد شناسایی فرآیندهای کلیدی و پرسیدن سؤال “چرا ما به این روش این کار را انجام می‌دهیم؟” یکی از انتخاب‌هایی باشد که در فرآیند انجام کارها مستمراً مطرح شود. اگر پاسخ بالا انداختن شانه‌ها و عبارت “بالاخره این روشی است که همیشه انجام می‌دهیم ” باشد، همین روش پاسخ به این سؤال کاندیدای اول تغییر خواهد بود.

معمولاً روش‌های مختلفی برای انجام کارها وجود دارد و به‌ندرت فقط یک راه‌حل برای انجام درست یک کار می‌توان متصور بود؛ زیرا هر روشی مزایا و معایبی دارد (ممکن است باعث آسیب به ساختار سازمان، سیستم یا منابع اختصاص داده‌شده به فرآیند شود). ما اغلب در برابر تغییر مقاومت می‌کنیم مگر اینکه برای ما شفاف باشد که تغییر کردن بهتر است. برای به‌کارگیری موفق فرآیندها در راستای عملیاتی کردن یک استراتژی، مفیدتر آن است که تنظیمات دائمی کارخانه این‌چنین تعریف شود: فرآیند بایستی تغییر کند مگر آنکه مثل روز روشن باشد که روش قدیمی اساساً روش بهتری برای انجام آن کار است. لازمه اجرا تغییر است. آن را به آغوش بکشید و از آن استقبال کنید.

استراتژی های شکست در نمودارهای قیمت

مشخصات استراتژی هایی برای پیش بینی بازار، بیشترین ضریب موفقیت با: امواج الیوت، فیبوناچی، زاویه های گن، سری اعداد لوکاس و .

شما هم می‌توانید در مورد این محصول نظر بدهید.

برای ثبت نظر، از طریق دکمه زیر اقدام نمایید. اگر این محصول را قبلا از فروشگاه اینترنتی رشد خریده باشید، نظر شما به عنوان مالک محصول ثبت خواهد شد.

هیچ دیدگاهی برای این محصول نوشته نشده است.

You must be logged in to post a review.

شما نیز میتوانید سوالات خود را ثبت کنید!

اگر سوالی در مورد محصول دارید از این قسمت بپرسید!

محصولات مرتبط

پست رایگان

پیک رایگان

فروشگاه حضوری

پشتیبانی و مشاوره

ضمانت اصل‌بودن

با فروشگاه رشد

• اتاق خبر فروشگاه رشد
• فروش در فروشگاه رشد
• همکاری با سازمان‌ها
• فرصت‌های شغلی

خدمات مشتریان

• پاسخ به پرسش‌های متداول
• رویه‌های بازگرداندن کالا
• شرایط استفاده
• حریم خصوصی

راهنمای خرید از فروشگاه رشد

• نحوه ثبت سفارش
• رویه ارسال سفارش
• شیوه‌های پرداخت

فروشگاه اینترنتی کتاب رشد

کتابفروشی رشد به عنوان یکی از قدیمی‌ترین کتابفروشی‌های بخش خصوصی کشور با بیش از دو دهه تجربه موفق و بیش از 100 پرسنل آزموده در زمینه عرضه و فروش کتاب و سایر محصولات فرهنگی موفق شده به محیطی معتبر برای تامین کالاهای فرهنگی بدل شود. با اتکا به این تجربه غنی و در راستای روزآمد کردن خدمات به مخاطبین شکست در استراتژی گسترده‌اش، کتابفروشی رشد تصمیم به حضور و فروش محصولات به صورت مجازی نیز گرفته است و این وب‌سایت درگاه رسمی فروش اینترتی کتاب رشد می‌باشد. در این فروشگاه مفتخریم محصولات فرهنگی متنوع و رو به گسترشی اعم از کتاب‌های عمومی، کتاب درسی، کتاب کمک‌درسی و کتاب دانشگاهی، انواع نوشت‌افزار اداری، نوشت‌افزار فنی و مهندسی، نوشت‌افزار هنری و محصولات آموزشی و سرگرم‌کننده برای تمام سنین عرضه کنیم.